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Les méthodes agiles au service de projets XXL

Là où les approches traditionnelles s’avèrent inefficaces, les méthodes agiles apportent une réponse pour dompter la complexité. La démonstration en est faite par le ministère de l’Education nationale et le PMU, qui mènent deux ambitieux programmes : la modernisation du SIRH pour le premier, la transformation de l’entreprise pour le second.

Les principes de l’agilité s’appliquent à tout type de projet, quel que soit son envergure ou sa nature. C’est en substance le grand message délivré par Luc Pierre-dit-Mery, directeur du programme SIRH au ministère de l’Education Nationale et Nicolas Malaquin, directeur de la transformation agile du PMU. Ils témoignaient jeudi 6 octobre dans le cadre des ateliers Aténa organisés par la direction interministérielle du numérique et du système d’information et de communication de l’État (DINSIC).

Dans ces deux organisations, l’adoption des méthodes agiles s’est faite suite à un constat d’échec. Lancé en 2007, le programme Sirhen de rénovation de la gestion des moyens et des personnels du ministère (200 applications, 1000 bases de données), avait failli être abandonné il y a deux ans, avant d’être relancé en s’appuyant sur les méthodes agiles. A la même période, le PMU prenait un virage identique pour donner un nouvel élan au programme Easy de migration de son infrastructure de prise de paris. Ce programme avait été initié en 2011, interrompu en 2015 et achevé fin 2016.

Repenser les modes de fonctionnement

« Le cycle en V n’est pas adapté aux grands projets informatiques complexes ou pour lesquels la prédictibilité n’est pas possible », affirme Luc Pierre-dit-Mery. Dans le cadre du projet Sirhen, le découpage des tâches entre de multiples équipes distinctes et dispersées géographiquement produisait un effet tunnel - il s’écoulait jusqu’à deux ans entre l’expression des besoins et la mise en production – et un niveau de sophistication démesuré. En outre, il conduisait à de la « sur-spécification » et une déresponsabilisation, conduisant par conséquent à une démotivation des équipes.

De son côté, le PMU souffrait de maux communs aux grandes organisations : le manque de reconnaissance des acteurs, la gouvernance molle, le reporting à rallonge, le fonctionnement en silos Sur la lancée du démarrage réussi du programme Easy et pour retrouver le chemin de la croissance après quatre années de décroissance, le spécialiste des enjeux hippiques a lancé fin 2016 un programme d’agilité à l’échelle dans toute l’entreprise (1 500 collaborateurs).

Une question d’état d’esprit avant tout


 

 

 

 

 

 

La priorisation des besoins par la valeur, la délégation donnée aux collaborateurs, le management visuel, les itérations apprenantes ponctuées par des rétrospectives, toutes les deux semaines au niveau des équipes et tous les quatre mois au niveau de l’entreprise dans le cas du PMU… ces pratiques se déclinent aussi bien avec les équipes informatiques que commerciales.

« L’agilité, c’est avant tout un état d’esprit, et elle s’acquiert dans l’action collective », insiste Nicolas Malaquin. Une réflexion préalable est certes nécessaire, mais il importe de se mettre en situation d’affronter au plus tôt les problèmes et les résoudre localement au fur et à mesure qu’ils apparaissent.

Partager une vision avec les équipes

Au ministère, 12 équipes Scrum ont été constituées en procédant par essaimage. Pluridisciplinaires, elles gèrent leur projet de bout en bout, jusqu’à l’accompagnement des utilisateurs. Pour passer à l’échelle et piloter l’ensemble du programme et ses 400 collaborateurs, le ministère a trouvé des réponses dans le framework SAFe. Des sprints de trois semaines rythment le travail des équipes Scrum (vers lequel toutes les équipes basculent) ainsi que des incréments programme de trois mois (une semaine de planification et 4 sprints de 3 semaines pour toutes les équipes).

Le premier Program Implement Planning a réuni pendant deux jours une centaine de participants, notamment des binômes constitués de Product Owner venus des métiers et de leurs délégués issus des équipes de développement. « Nous avons défini les grands objectifs et échéances, qui se déclinent ensuite en users stories dans les équipes », raconte Pierre Luc-dit-Mery. Il a par ailleurs choisi de mener de front les dix chantiers du projet de transformation du SIRH. Tous n’avancent pas à la même vitesse, mais l’important est d’avancer et de montrer la valeur.

La preuve par l’exemple

Les deux directeurs ont réussi à convaincre leur hiérarchie de généraliser les méthodes agiles en démontrant par l’exemple qu’elles permettaient de mieux travailler ensemble et de gagner en efficacité. Dans le cas du PMU, l’agilité appliquée à la migration de l’infrastructure a ouvert la porte la transformation agile de toute l’entreprise. Pour le ministère de l’Education, les premiers sprints ont permis de réaliser 40% d’économies.

Un enjeu majeur des prochains mois est d’accompagner la montée en compétences de l’ensemble des parties prenantes, notamment le management intermédiaire appelé à évoluer vers un rôle de facilitateur et d’accompagnateur. Un programme dans le programme !

 

L’agilité à grande échelle

 

Co-fondateur du cabinet de conseil 42skillz, Thomas Pierrain (@tpierrain) est également intervenu à la journée organisée par la DINSIC sur l'agilité à l'échelle. Il considère que l’agilité à grande échelle implique de revenir à l’esprit initial du manifeste agile pour inventer de nouvelles solutions plutôt que de chercher à étirer les méthodes qu’il préconise. De son expérience, il tire trois conseils :

  1.  Partagez votre vision stratégique pour donner les moyens aux équipes locales de prendre les bonnes décisions
  2. Identifiez les obstacles et réglez-les les uns après les autres
  3.  Privilégiez des modèles de données contextualisés plutôt qu’une approche centralisatrice

Sa présentation : ici